Événement Entretien exclusif Propos recueillis par Vincent Verhaeghe “ IBM DOIT ACCÉLÉRER LA TRANSFORMATION DE SON CHANNEL” John Teltsch General Manager Global Business Partners I BM Vétéran de la grande maison bleue, John Teltsch a pris la direction du channel au niveau mondial en juin 2017. I l dresse sans langue de bois le portrait de l’écosystème, et les contours de son avenir. La majeure partie de votre carrière chez IBM s’est de se différencier. C’est notre cas avec nos serveurs Power, déroulée au sein des équipes commerciales. Aujourd’hui, nos solutions de stockage Flash ou nos mainframes Z. vous voici à la tête du channel. Quelle vision portez-vous Mais l’essentiel est encore de combiner hardware, sur les relations entre ces deux piliers de la vente ? logiciel, cloud et service, par une approche commerciale J’ai passé plus de trente-cinq ans chez IBM autant nécessairement complète. Et le rôle d’un partenaire dans la partie hardware que software. Désormais, dans est d’agréer et intégrer ces différentes briques de l’IT un sens plus large, j’agis sur tout ce qui concerne le digital, pour proposer des solutions à forte valeur ajoutée, qui lui et en effet, principalement sur la partie commerciale. procurent justement ce fameux avantage concurrentiel. Mais quelles que soient la période et l’activité, IBM Notre stratégie vis-à-vis de notre channel s’oriente dans s’est toujours reposé sur le channel, même lors de l’arrivée le sens d’une meilleure intégration de nos offres, avec Bio express d’Internet au début des années 1990. J’ai toujours eu un effort particulier réalisé du côté de la sécurité car des affinités avec l’écosystème entier d’IBM, c’est-à-dire c’est l’un des sujets majeurs. ohn Teltsch rejoint IBM en 1981 lors qu’il termine ses études l’ensemble de nos partenaires, et cela fait donc aussi en finance et administration partie de moi. À titre personnel, j’ai eu l’occasion de Cette approche solution, mais aussi les marchés des entreprises. Il commence travailler dans de nombreux pays – j’ai notamment passé innovants comme le cognitif ou le big data sont encore a carrière dans la partie six ans à Paris –, et si notre marque est présente sur peu ou mal exploités par les revendeurs. Partagez-vous commerciale aux États-Unis. Sa 172 territoires, dans la plupart d’entre eux notre chiffre le sentiment que la transformation digitale de votre première responsabilité le mène d’affaires est généré majoritairement par le channel channel devrait s’accélérer, non seulement au niveau diriger IBM Direct en Amérique car les ressources internes d’IBM ne sont pas toutes de leur organisation interne mais aussi des offres ? latine, avant de s’installer disponibles compte tenu de la taille de certains pays. Ainsi, Objectivement, je ne peux que constater que notre partie Paris dans les années 1990 il n’existe pas de clivage entre les ventes directes et celles indirecte se transforme moins vite que tout le reste pour diriger IBM.com et le channel. De retour aux passant par le channel : on constate tout bonnement d’IBM. Or le channel ne doit pas suivre la transformation États-Unis, il dirige les ventes une complémentarité, qu’elle soit géographique mais au contraire être à son avant-garde. Même si tout de Tivoli Software puis prend ou qu’elle repose sur des compétences. le monde n’est pas forcément d’accord, c’est notre rôle la responsabilité du channel d’accélérer le rythme de la transformation non seulement d’IBM au niveau mondial, L’offre d’IBM que vous évoquez, même si elle couvre pour le bénéfice de nos revendeurs et nos distributeurs il était directeur général Global encore un très large périmètre, s’est consolidée sur des mais aussi des clients finaux. Avec la difficulté que tous Enterprise & Commercial d’IBM secteurs à forte valeur. Est-ce dû au fait qu’on considère nos partenaires ne partagent pas la même stratégie Global Markets, une branche le hardware comme une commodité et qu’il est devenu ou la même vision. Sur nos 22 000 partenaires actifs, générant 45 % des revenus difficile en tant que constructeur de se différencier par un tiers a entrepris un processus de modernisation de la marque en 2015. rapport à ses concurrents ? en passant de la vente de matériel à une offre qui touche C’est vrai sur certains domaines. Si on prend des secteurs au software et au cloud. Ils ont changé leur gamme historiques d’IBM comme les PC, les serveurs x86 de produits mais aussi leur business model et la valeur ou même les imprimantes, nous avons été leaders. de ce qu’ils apportent à leurs clients. Un second tiers Mais au fil des ans, nous avons cédé ces activités car a choisi de ne pas changer ni évoluer vers un nouveau ces catégories de produits sont devenues des commodités modèle. Ils vendent comme il y a vingt ans en capitalisant générant peu de valeur ajoutée et ne reposant que sur des volumes de ventes. Pourtant, une large portion du hardware permet toujours à des constructeurs 24 E.D.I N°75 | février 2018