Carine Braun-Heneault - Red Hat

Laisser les commandes aux partenaires

évoluer dans un partenariat signifie prendre du recul, comme lorsque l’un des partenaires, en prenant les commandes, peut faire mieux que le fournisseur. Dès qu’elle est possible, cette formule est payante pour l’ensemble des protagonistes.

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Déc 2022
Par Carine Braun-Heneault, VP Commercial Business, EMEA, Red Hat

Passer d’un partenariat « traditionnel » à une alliance où les partenaires sont libres de prendre les commandes à tout moment est certes subtil, mais surtout essentiel chez les protagonistes de toute entreprise moderne. C’est logique. Les partenariats commerciaux devraient en effet favoriser la croissance. Pourtant, ils ont trop souvent tendance à bloquer sa progression.

Les partenaires qui attendent de leurs fournisseurs qu’ils leur indiquent des pistes, leur apportent des connaissances, et pourquoi pas des façons de procéder, ralentissent considérablement les autres parties en présence.

En revanche, la croissance est optimale lorsqu’une entreprise s’appuie davantage sur ses partenaires que sur elle-même. C’est d’autant plus vrai lorsque les clients consomment des services issus d’une large variété de composants tels que les logiciels, le matériel, les services, le conseil, voire une expertise verticale.

Privilégier l’autonomie

Pour que les partenaires soient proactifs, les entreprises doivent mettre en avant l’importance d’être autonomes. Cela revient à renoncer à un certain degré de contrôle – de quoi faire peur dans un premier temps. Il faut donc se lancer en changeant d’attitude : en général, la vente traditionnelle apprend à se concentrer sur les détails. Or, dans le cadre d’un plan bien suivi et harmonieux, chacun doit se sentir libre non seulement vis-à-vis de lui-même, mais aussi avec tous les acteurs de la chaîne de valeur.  

Laisser les partenaires « prendre le volant » fait donc aller beaucoup plus loin, et beaucoup plus vite, qu’en restant soi-même aux commandes. Davantage d’yeux et d’oreilles valent mieux qu’un seul œil ou une seule oreille ! C’est le bon sens. à l’arrivée, un flot d’opportunités se fera jour pour trouver les prospects dans des secteurs nouveaux. Il faut ajouter la possibilité de prendre plus de temps avec les clients, et ainsi de mieux identifier leurs besoins. Enfin, cette approche permet de fournir des conseils plus indépendants – et mieux appréciés.

« Bâtir un partenariat qui repose sur la confiance et le respect mutuels »

L’empowerment, clé du succès

Si les fournisseurs de technologies et de logiciels sont trop impliqués pour faire preuve d’objectivité, les partenaires, eux, observent le marché avec une certaine neutralité. Ils sont libres de réunir les meilleurs ingrédients pour le compte de leurs clients.

Pour nouer des partenariats dans lesquels les intermédiaires à valeur ajoutée seraient amenés à prendre les commandes, il ne suffit donc pas de déclarer qu’il doit en être ainsi. Il faut d’abord réaliser de nombreux investissements matériels et humains. Et veiller à ce que les partenaires obtiennent ce dont ils ont besoin pour développer et conclure leurs projets. Que ce soit des activités marketing conjointes, des ressources d’apprentissage, de certifications, etc., ou encore la gratification pour leur contribution précieuse et réussie à une opération.

Toutes ces étapes – et bien d’autres encore – répondent à une vérité élémentaire et opportune : en se rapprochant des partenaires, on côtoie davantage les clients, ce qui donne une plus grande chance de capturer un immense marché potentiel. En fin de compte, voici ce qu’une entreprise guidée par ses partenaires signifie : il s’agit de bâtir un partenariat qui repose sur la confiance et le respect mutuels, susceptibles de profiter à tous.

Le système de vente indirecte a en effet tout à gagner en faisant du partenaire le pivot de la relation humaine et commerciale. Faire confiance à l’intégrateur et à l’ESN dont c’est le métier, souligne une répartition bienvenue des rôles. Dans l’économie numérique qui impose la pratique de l’entreprise étendue et collaborative, l’empowerment est la clé du succès.

Bio express

A la tête de la stratégie et de l’exécution EMEA, Carine Braun-Heneault a notamment pour mission de soutenir les équipes internes. Autre objectif : assurer la croissance de la clientèle, en aidant les clients à exploiter les technologies open source de l’éditeur. Elle doit aussi faire face à enjeux commerciaux, et accroître l’avantage concurrentiel de son équipe en symbiose avec la structure de Red Hat. Carine Braun-Heneault est arrivée chez cet éditeur en tant que Country Manager France en 2013.