Vous avez été nommé DGA en début d’année, quel a été votre parcours 
 depuis votre arrivée chez Ingram Micro ? 
Je suis arrivé chez Ingram Micro il y a huit ans pour gérer une activité à valeur ajoutée autour du stockage, du réseau et de la cybersécurité puis, en tant que directeur général, j’ai pris la tête d’Abbakan, que nous avions racheté en 2019.
Au cours de ces dix-huit derniers mois, j’ai intégré les composantes cloud dans cette activité infrastructure afin d’obtenir une cohérence globale dans l’approche client. Aujourd’hui, dans le cadre d’une évolution complémentaire, je reprends l’intégralité
des forces commerciales.

 Vous êtes en charge de l’ensemble des activités commerciales clients 
 mais aussi de celles des produits, qu’est-ce que ça signifie concrètement ? 
Ce rôle de directeur général adjoint entraîne à la fois le pilotage du commerce et du développement du business, et celui de la stratégie d’Ingram Micro France. Pour la stratégie, il s’agit de déterminer les axes de développement par produits, par typologies de clients, par domaines d’activité. Si on évoque, par exemple, l’intelligence artificielle,
la façon dont nous gérons désormais cette technologie, comment nous l’utilisons pour notre propre compte et comment nous aidons nos clients à en tirer parti est une illustration de la trajectoire prise par Ingram Micro pour les trois à cinq ans à venir.
Du point de vue commercial, il s’agit de remettre le client au centre de tout, de ne plus considérer les notions de volume et de valeur comme on le voit dans la distribution traditionnelle, mais d’avoir une approche transverse. Ce qui importe, c’est l’analyse
des besoins, ceux de nos clients comme ceux des clients finaux, pour être en mesure de travailler en mode solution. Les notions de volume et de valeur n’existent plus : nous nous appuyons sur des BU produits et une entité client concentrée sur le client pour trouver le bon produit à adresser au client final, peu importe que ce produit soit qualifié historiquement de volume ou de valeur.

 Comment allez-vous porter cette culture commerciale ? 
Nous avons réorganisé les équipes en supprimant justement cette notion de volume
et de valeur, et les silos qu’elle a créés chez les clients, et en mettant en place une équipe commerciale basée sur la géographie et la proximité client. Nous changeons également la culture sur le besoin : il ne s’agit plus de répondre uniquement aux besoins exprimés par notre client mais de comprendre quel est le besoin métier du client final, son outcome. 

 Comment s’y prend-on pour coordonner efficacement plusieurs BU ? 
En considérant comme il le faut un espace-temps qui n’est pas toujours le même.
Quand on parle des BU volume, on fait référence à quelque chose de très instantané,
une commande d’ordinateurs et d’imprimantes par un client, par exemple. Quand on est sur du business dit à valeur ajoutée, on est sur du mode projet qui peut être relativement long, avec des cycles quelquefois de dix-huit mois.

 Quels sont les points forts d’Ingram aujourd’hui ? 
Le capital humain et la proximité. Tous les outils que nous pouvons mettre en place, même notre plate-forme Xvantage qui révolutionne la façon dont travaillent nos clients, n’ont de sens que si nous sommes en mesure d’accompagner nos clients.